Disruptio kytee vähätellyssä periferiassa

 
KIMMO-portrait-round-web.png
 

Clayton M. Christensenin kirja The Innovator’s Dilemma ilmestyi alunperin vuonna 1997. On hämmentävää, miten hyvin sen sanoma on säilyttänyt ajankohtaisuutensa kritiikistä huolimatta.

Teos toi aikoinaan yleiseen keskusteluun käsitteen disruptio. Termiä viljellään yhä paljon, mutta läheskään aina ei ymmärretä mistä disruptio kumpuaa ja miten se syntyy. Ja kun tätä ei ymmärretä, ollaan sen edessä edelleen voimattomia.

Markkinajohtajan tuotteen tai palvelun disruptoituminen ei johdu siitä, että yritys olisi huonosti johdettu – päinvastoin. Disruptioon luhistuneet yritykset ovat olleet usein erinomaisesti johdettuja, tehokkaita ja kannattavia yhtiötä, joita on pidetty alansa edelläkävijöinä. Ne ovat keskittyneet olemassa olevien tuotteidensa kehittämiseen ja niiden kannattavuuden asteittaiseen parantamiseen, ja tästä markkinat ovat niitä runsaasti palkinneet. Juuri tämä vahvuus tekee niistä haavoittuvia.

Disruptio ei ole myöskään seurausta asiakassuhteiden laiminlyömisestä. Monet siihen kompastuneet yritykset ovat olleet hyvinkin asiakaslähtöisiä ja seuranneet tarkoin suurimpien ja tärkeimpien asiakkaidensa toiveita. Nämä asiakkaat eivät ole kuitenkaan niitä, jotka aloittaisivat ensimmäisinä disruptiivisten tuotteiden käytön tai olisivat niistä innoissaan. Niiden intressissä on nimittäin pitää omat toimittajasuhteensa muuttumattomina ja kustannustehokkaina. Tämä jähmettää koko alan tuotekehitystä ja innovatiivisuutta.

 
Disruptio kytee vähätellyssä periferiassa, joka ei ole markkinajohtajille kiinnostavaa eikä niiden kulurakenteella edes mahdollista toimintaympäristöä.
 

Disruptio ei johdu myöskään siitä, etteivätkö markkinajohtajayritykset olisi osanneet kehittää itse disruptiivisia tuotteita. Usein niiden tuotekehitysosastot ovat ne jo ideoineet, mutta niissä ei ole nähty liiketoiminnallista järkeä: ne ovat näpertelyä, joista asiakkaat eivät ole valmiita maksamaan. Nurinkurista kyllä, tämä pitää täysin paikkansa. Prototyypeistä ei olisi koskaan tullut kannattavaa liiketoimintaan kyseiselle markkinajohtajalle, mutta jollekin toiselle kylläkin.

Christensenin mukaan disruptio kyteekin vähätellyssä periferiassa, joka ei ole markkinajohtajille kiinnostavaa eikä niiden kulurakenteella edes mahdollista toimintaympäristöä. Niillä ei ole varaa eikä osaamista toimia näiden häiritsevien uusien ajatusten parissa.

Disruptiivisen tuotteen tai palvelun luo usein uusi ja tuntematon tomija, joka operoi arvonketjun alatasoilla ja palvelee joko kokonaan uutta tai muiden hyljeksimää asiakaskuntaa. Sen tuotekehitys noudattaa yrityksen ja erehdyksen -kaavaa ja luo tuotteen, joka ei vain paranna asteittain olemassa olevien tuotteiden laatua, vaan luo markkinaan kokonaan uuden korvaavan kategorian huomattavasti halvemmalla hinnalla.

Vähä vähältä uusi palvelu tai tuote saavuttaa markkinaosuutta, ja pian markkinajohtajienkin asiakkaat kiinnostuvat siitä. Lopulta sen kysynnän räjähtäessä käsiin, markkinajohtajat huomaavat olevansa heikoilla, kun niiden oman tuotteen myynti loppuu. Tässä vaiheessa joku suurista päättää tuoda hyllyllä pölyttymässä olleen oman disruptiivisen tuotteensa markkinaan, mutta usein se on jo ilmestyneessään vanhentunut ja ponnistus hyytyy omaan organisaatioon, joka on opetettu tekemään jotain täysin muuta. 

Pian disruptoijasta itsestään tulee markkinajohtaja, kunnes joku uusi tulokas pilaa lopulta sekin juhlat.

Kimmo Suominen, CEO & Co-Founder, Rohjeta Advisors

fi
en